Loading...
Производительность труда оконной компании: Технологии, Организация, Игра!

Производительность труда оконной компании: Технологии, Организация, Игра!

by Станислав Тимофеев, 03.01.2014

Производительность труда оконной компании: Технологии, Организация, Игра!

Опросив руководителей известных оконных компаний, мы пришли к выводу, что именно совокупность трех составляющих, заявленных в заголовке, наиболее полно описывает успешную оконную компанию с точки зрения её производительности.

При этом под технологиями мы подразумеваем оснащение производства оконной компании современным автоматическим и полуавтоматическим оборудованием. Под организацией — внедрение современного программного обеспечения и управление процессами. Под игрой – системы стимулирования, являющиеся лучшим и единственным мотивом для сотрудников не просто работать, но и получать от своей работы удовольствие.

Именно эти три фактора, технология, организация, игра, являются залогом социально-ориентированной оконной компании, компании, которая готова выходить в новый цивилизованный рынок светопрозрачных конструкций с высоко поднятой головой.

Зачем?

 

В виду того многообразия управленческих подходов и теорий, которое накопилось за последние два века, для кого-то тема производительности труда может показаться не актуальной. Привычка отметать всё старое и с головой окунаться в передовые теории, забывая о том, где заложен их фундамент – одна из ярких особенностей российского общества, прошедшая через века. Ассоциируя ПТ с производственными концепциями Тейлора, Маркса и Форда мы зачастую забываем, что считающиеся передовыми концепции Всеобщего Менеджмента Качества, разработанные в Японии в середине ХХ века, своей целью имели как раз повышение производительности: «Но разве американец на самом деле затрачивает в 10 раз больше мускульных усилий, чем японцы? Очевидно, мы, японцы, что-то тратим впустую, и если мы сможем избежать этих потерь, то производительность труда можно увеличить в 10 раз», — писал вице-президент Toyota Тайити Оно о 10-кратном превышении ПТ США над японским показателем.

Для российского оконного рынка проблема ПТ всегда стояла особенно остро, но с приходом кризиса несколько изменила свою специфику. Если раньше, до 2008 года, когда продажи росли на 20-30% в год, наиболее актуальной задачей являлось увеличение выпуска, соразмерное увеличению спроса, то теперь, когда первоочередной задачей стало выживание в ценовой войне, а не в войне объемов, проблема ПТ свелась к организации эффективного бизнеса.

«Мы понимаем: чем производительнее процесс, чем эффективнее построена технологическая цепочка, тем ниже себестоимость», — говорит Виталий Шуров, директор компании «Окна Компас».

Помимо этого, актуальность вопроса производительности труда именно для оконного рынка обусловлена резким коэффициентом сезонности, характерным для нашей отрасли. Неудобство, а зачастую и вовсе невозможность установки окон в зимний период приводит к тому, что 2-3 месяца, а в некоторых широтах и более длительный срок, производство светопрозрачных конструкций замирает. «Январь, февраль, март, даже апрель – производство практически стоит. На сегодняшний день у меня цеха работают по 3 по 4 часа, и то – это максимум», — говорит Игорь Кальченко, директор «Сибирских окон». Очевидно, что недодачу объемов необходимо набирать в сезон, компенсировать те затраты, которые понесли в предыдущем периоде, чтобы выйти на приемлемые показатели по рентабельности и по доходности, повышая производительность.

Но, несмотря на осознание важности вопроса производительности труда, несмотря на проведение мер по её увеличению, мы на сегодняшний день не можем назвать российский оконный рынок успешной системой с высокими показателями производительности труда. По причине специфики оконного производства и оконных сборочных линий, на сегодняшний день производители просто-напросто не могут автоматизировать многие операции, что ставит компанию в зависимость от человеческого фактора и сбивает показатели производительности сильно вниз.

«…основной ряд станков, которые эксплуатируются оконными предприятиями – полуавтоматические, а в большинстве случаев даже ручные. Соответственно, там и производительность крайне низкая, и ручного труда огромное количество… изменение производительности в более-менее разумных пределах является если не первоочередной, то одной из приоритетных задач нашего рынка.»

Слова Ивана Конончука, директора компании «Окна Прок», вкупе с вышеизложенными факторами однозначно дают понять: производительность труда — актуальный для оконной отрасли вопрос, которым надо заниматься, которому надо уделять время, который надо обсуждать!

 

Что?

 

Обращаясь к любому вопросу, мы всегда начинаем с корней. Первоочередной задачей менеджера, задавшегося целью управлять чем-либо, является определение предмета рассмотрения и изучение основного теоретического знания, посвященного этому предмету.

В элементарном виде «производительность труда» рассматривается как отношение выпущенной продукции (оказанных услуг, произведенных работ) к затраченному труду. Однако, для ПТ как объекта управления, такое определение видится не полным, т.к. необходимо учитывать, что неподкрепленная спросом и качеством производительность не является эффективной, что противоречит самому её смыслу как эффективности труда. Дополнив определение, получаем: производительность труда – отношение выпущенной конкурентоспособной продукции к затраченному труду.

Вопрос ПТ поднимали многие теоретики и практики менеджмента. Фредерик Тейлор, родоначальник научного менеджмента, писал о высокой производительности труда, как о неотъемлемом факторе благосостояния: «…максимальное благосостояние может быть осуществлено лишь в результате возможной наивысшей производительности людей и машин предприятия, т. е. лишь в том случае, когда каждый рабочий и каждая машина дают максимальный возможный продукт». Раскрыть смысл данных слов, да и понятия ПТ в целом, помогут слова Карла Маркса, который описывал повышение ПТ следующим образом: «…всякое вообще изменение в процессе труда, сокращающее рабочее время, общественно необходимое для производства данного товара, так что меньшее количество труда приобретает способность произвести большее количество потребительной стоимости». (Маркс К. и Энгельс Ф., Соч., 2 изд., т. 23, с. 325).

В теории менеджмента ПТ главным образом рассматривалась с точки зрения минимизации времени на выполнение операции. И практика подтверждает правильность такого подхода. Рассказывая о феномене «Японского чуда», вице-президент Тойоты Тайити Оно говорит о том, что весь фокус сводится к минимизации времени выполнения заказа с минимальными издержками: «Все, что мы делаем – это анализируем время от момента, размещения заказа клиентом, до получения денег. И мы уменьшаем этот временной интервал, избегая затрат»

Так каким же образом это сделать? Как ускорить процессы обработки информации, делопроизводства и производства продукции таким образом, чтобы это был экономически выгодный шаг, и чтобы при этом не страдало качество продукции?

 

Как?

 

Как уже было заявлено во введении, из слов, сказанных нашими экспертами, директорами оконных компаний, стало ясно, что для повышения ПТ в оконной компании   эффективными являются 3 группы методов:

 

  • Технологические
  • Организационные
  • Мотивационные

 

Технологические методы: внедрение автоматического оборудования – один из наиболее действенных методов повышения производительности труда и увеличения качества выпускаемой продукции. Однако на оконном производстве технологические возможности достаточно ограничены. Возможности автоматизации производства пластиковых окон раскрывает директор одного из крупнейших оконных предприятий России «Окна Комфорта» Олег Боровков: «В оконном производстве существуют операции, которые есть возможность автоматизировать и те, по отношению к которым автоматизация невозможна. До участка установки фурнитуры автоматизацию мы уже давно применяем. Что же касается последующих операций, то там все сложнее. Автоматические центры установки фурнитуры, по крайней мере в России, не имеют экономической целесообразности. На участке установки стеклопакетов тоже особенных ноу-хау нет. При изготовлении нестандартных конструкций вообще все исключительно зависит от квалификации сотрудников».

Автоматическое оборудование для производства окон есть, и мы можем и должны его устанавливать, т.к. не найти более надежного способа увеличения производительности, чем автоматизация. Однако полностью автоматизированных линий для производства пластиковых, и уж тем более, алюминиевых и деревянных окон – нет. Нам приходиться констатировать изначально низкие возможности автоматизации, как метода повышения ПТ, на оконном рынке по промышленным меркам. Хорошо тем, у кого есть возможность нивелировать человеческий фактор с помощью автоматики, и остается лишь завидовать тем, кто работает в неприспособленных к автоматизации сегментах. Так, если производители пластиковых окон имеют достаточно хоть сколько либо широкие возможности для автоматизации, то производителям алюминиевых конструкций приходится искать иные методы: «Никаких станков увеличивающих производительность нет, за исключением усорезной пилы, которая позволяет немного увеличить производительность за счет того, что не один профиль режется, а шесть. А все остальное оборудование – ручное. Фасадные конструкции не приспособлены к каким-то автоматизированным линиям. Окна ПВХ — это другое дело…», констатирует Андрей Исаев, директор компании «Хамелеон», специализирующейся на выпуске алюминиевых конструкций.

В такой ситуации особая доля ответственности за уровень производительности ложится на организационные и мотивационные моменты. Продолжая тему, Андрей Исаев подчеркивает важность организации, связи всех подразделений компании на всех этапах выполнения заказа, и мотивации, фокусировки сотрудников предприятия на выполнении общей цели: «Все завязаны на производстве — все вместе. Когда конструктора выполняют свою работу, отдавая проект в производство, это ещё не означает что всё будет выполнено. Но все понимают: чем быстрее конструктор отдаст проект в работу, тем быстрее производство выполнит, тем быстрее монтажники поедут и сделают».

Организация всех процессов компании таким образом, чтобы они были единым целым и были направлены на выполнение единой цели – задача, выполнимая менеджментом с помощью оптимизации бизнес-процессов и верных систем стимулирования мотивации.

 

Организация: логистика, автоматизация, контроль

На сегодняшний момент совершенно не актуальной представляется организация хозяйственной и производственной деятельности компании без использования систем управления на базе IT. Несмотря на то, что все это понимают, в большинстве организаций автоматизирована разве что бухгалтерия. Во многих компаниях учет и обработка заказов осуществляется в программных пакетах уровня Microsoft Excel, а в некоторых случаях и вовсе рукописно. Для информационного века это, безусловно, нонсенс, но что поделаешь – такова реальность нашей страны. Организация безбумажного производства для многих остается лишь мечтой, раскрой профиля и стекла не оптимизируется, клиентские базы уходят вместе с увольняющимися менеджерами, а на складах горы ненужного материала и отсутствие нужного. Всё это, как известно, сказывается на скорости выполнения заказа и тем самым, повышает себестоимость продукции, ограничивает возможности производства.

Повышение ПТ за счет грамотной организации бизнес-процессов эффективно осуществляется посредством внедрения систем управления.

Если мы говорим об оконном рынке, то внедрение полноценных ERP систем для большинства компаний является избыточным. Однако, специализированные программные продукты средним и крупным оконным компаниям просто необходимы, а программы для работы с клиентами, несомненно, повысят производительность любой оконной компании.

«Для нас вопрос программного обеспечения является актуальным», — говорит директор «Окна Прок» Конончук И.С., — «Когда у нас встал вопрос отгружать продукцию большому количеству клиентов и отслеживать движения по ним, мы начали реализовывать масштабный проект перехода с Optima WIN 7 на altAwin с максимальным использованием всех его функций, которые приближены к ERP». В данном случае, компания, осознавая необходимость учета большого количества заказов, производства и отгрузки количества продукции, с которым вручную работать уже просто не представляется возможным, принимает решение о переходе на управляющую систему более высокого уровня. Такой переход по оценке экспертов позволит увеличить ПТ в производстве на 10-15%. При этом учитывается лишь минимизация временных издержек за счет логистики и перехода на безбумажное производство, а выгоды от экономии расходных материалов и сокращения количества тележек и буферных зон не учитываются – мы рассматриваем только непосредственное увеличение ПТ.

Однако для небольших организаций, которые только начинают внедрение управляющих программ, вполне приемлемым будет начать с автоматизации расчета окна и учета данных клиентов, поставщиков и заказов. По оценке экспертов, внедрение управляющей системы уровня CRM на «голое» оконное предприятие, где до этого процессы осуществлялись вручную, повышает ПТ в продажах в среднем на 50%, на производстве – на 20%.

Сочетая внедрение управляющих систем с разработкой эффективной системы стимулирования мотивации можно значительно увеличить количество обрабатываемых заказов, увеличить качество и глубину обратной связи.

 

Игра!

 

Одним из вопросов, которые мы задавали первым лицам оконных компаний, был вопрос методов стимулирования сотрудников разных уровней на повышение ПТ. Были выявлены тренды в системах стимулирования мотивации на производстве, в продажах и в топ-менеджменте. Кратко и ёмко раскрыть общий смысл данных трендов смог директор компании «Динал» Андрей Попов, высказав точку зрения, что главным фактором высокой заинтересованности персонала в достижении поставленных целей, является «Игра». Только будучи вовлеченным в «Игру», понимая её правила и условия победы в ней, сотрудник будет показывать максимальные показатели ПТ: «задача руководителя — связать все части компании друг с другом. Чтобы каждая должность приносила пользу компании. Польза – это и есть продукт. Продукт в обязательном порядке должен измеряться и он должен быть нужен компании. И только в этом случае должны быть сотрудники в этой должности. И это понятно! И это измеряется! И это достижимо! И это принято сотрудником! В этот момент взаимоотношения с сотрудником превращаются в игру. А в игру играть интересно! То самое, повышение производительности тоже превращается в игру! А когда интересно не нужна палка! Процесс увлекает и приносит удовольствие».

Для того чтобы построить эффективную систему стимулирования мотивации, в первую очередь необходимо обратиться к потребностям сотрудников. Далее, необходимо составить план «Игры», в рамках которой мы меняем определенное количество благ, удовлетворяющих потребности сотрудника на определенное количество произведенного этим сотрудником эффективного труда. В таком контексте очень важно понять, что мы считаем эффективным трудом, какие критерии эффективности нам необходимо внести в задание сотруднику. А также, важно понять, что мы можем предложить ему взамен. Руководство компании непосредственно может удовлетворить лишь материальные потребности сотрудника, в то время как остальные уровни будут удовлетворяться в зависимости от чистоты, простоты, ясности и степени привязанности к поставленным задачам материальных вознаграждений.

«Наиболее НЕэффективный способ – это требовать с рядового сотрудника что-то сделать, при этом платить ему оклад. Именно это является, я уверен, основной причиной низкой производительности не только в оконной отрасли. Руководитель не может, не хочет или не умеет посмотреть, что же ему надо от этого “бедного” сотрудника и назначает ему оклад и ожидает, что сотрудник сам увидит, чем он может быть полезен компании. Но ни чего не происходит и не произойдёт. Так делать нельзя!

Самый эффективный способ — договориться с сотрудником, что он должен производить, в каком количестве, в какое время и кому и как передавать свой продукт. Это касается любой должности. Сотрудник мечтает об этом! Надо сделать его работу интересной!», — констатирует г-н Попов.

 

В какие же игры играют на оконном рынке на практике?

 

На производстве все эксперты сошлись на сдельной оплате труда с фиксированным минимумом на случай простоя в зимние месяцы.

«Проведена детальная калькуляция, утверждены положения о сдельных расценках труда, эти операционные расценки занесены в программу расчета. Учитывается себестоимость, трудоемкость: чем больше на операциях выполняет тот или иной человек, тем больше он получает. Если мы говорим про бригадиров, есть дополнительная мотивация – премия, т.к. помимо выполнения основной работы они несут дополнительную ответственность, в том числе за распределение труда», — говорит Виталий Шуров («Окна Компас»), отмечая также, что в бригадах учитывается степень трудового участия и периодически проводятся аттестации, по результатам которых возможно изменение коэффициента.

Виктор Марков, «Оконная Мануфактура»: «Стандартно мы используем систему KPI, поэтому каждый сотрудник может увеличить свой доход. Когда растут объемы производства – хорошо всем. Главное, что наш коллектив понимает, к чему стоит стремиться, так как рост продаж, а соответственно и производства – это всегда рост личного дохода каждого»

Ирина Перцович, «Пласт-Сервис Плюс»: «Мы ввели обновленные правила учета коэффициентов полезного действия, грубо говоря, – новые правила мотивации. Это связано с новым программным продуктом, который мы сейчас внедряем. Полностью изменена система оплаты труда на всех участках производства: раньше оплата производилась исходя из общего процента выполненных квадратных метров, потом мы перешли на учет выполненных квадратных метров по участкам, по бригадам, внутри бригад. Сейчас мы будем переходить на оплату труда, отталкиваясь от периметров, что наиболее правильно в оконном бизнесе, поскольку стоимость изделий сильно различается».

Игорь Кальченко, «Сибирские окна»: «я убрал все оклады, все от сделки. Минималка есть конечно, когда уже совсем провальные месяца — мы платим. Пять, шесть, семь, десять тысяч они зимой получают. Если меньше – гарантированно 3-5 тысяч мы всегда дадим»

Андрей Исаев, «Хамелеон»: Сдельная оплата труда. Фактически, всё привязано к этому. Есть базовый оклад, расценки, сложившиеся за годы. Мы видим, у кого какая производительность, чего мы можем достичь. Есть премиальные за квадратный метр, неразбитые стеклопакеты на объекте. В цехе – все от квадратных метров отталкивается. Сколько дверей соберете, столько и заработаете.

Олег Боровков, «Одинцовские окна»: Безусловно, мы применяем сдельную оплату труда, ничего лучше наверное не придумано: сделал – заработал, не сделал – извините. Мы стараемся стимулировать наш производственный персонал на выпуск более качественной продукции, путем отслеживания отдельных показателей и, в случае достижения определенных величин, применяем другую ставку за ту же единицу изделия.

Общаясь с коллегами, становится ясно, что все по-разному оценивают производительность труда. Есть много достаточно универсальных схем и мы, перелопатив огромный теоретический набор данных, пришли к оплате за выпуск изделий. Кто-то платит за количество сваренных углов, за количество периметров, кто-то за метры, кто-то ещё за что-то, но в любом случае математика на месячном периоде все усредняет. Мы показывали это нашим людям – разницы как считать, в принципе нет. 

Евгений Ковалев, «Наши Окна»: Мотивация стандартная – привязка человека к объемам, к тому, что он сделал. Если мы берем ПВХ изделия – к объемам выпуска продукции ПВХ, сколько кв.м. выпустил. Если человек, предположим, стоит на обработке импоста – сколько импостов он обработал. Для нас такая мотивация, чем приятна: человек в сезон может остаться сверх нормы. Сейчас же наоборот – приходится некоторые позиции переводить на оклад, чтобы удержать людей до следующего сезона.

В том, что касается стимулирования менеджеров по продажам к повышению ПТ, основной тренд также сводился к сдельной оплате труда, т.е. проценту от заказа. Однако были выдвинуты и оригинальные идеи, обогащающие данный метод:

Рассказывает Евгений Ковалев: «Мы ввели в прошлом году новую систему в продажах и считаем, что она сработала – менеджеры стали лучше продавать. Мы ввели для них оценочную норму – осуществлен ли был заказ на заключение договора после замера. Если человек в принципе пришел и говорит: «Я хочу замерить», то это говорит о том, что он готов купить. Если он в результате ушел к конкуренту, то это уже недоработка менеджера и замерщика. Замерщик – это первое лицо, которое видит человек у себя дома. Второе – это менеджер, который звонит по результатам замера. И, в связи с этим, мы и замерщика и менеджера привязали к проценту отказов после замера. Мы добивались показателя 90% оставшихся клиентов. Выделялась бонусная премия, условно, — 10000 рублей. Если человек 80% выполнил, то он получает 80% от этой суммы, если выполнил 90%, то получает 90% от суммы. Если показатель был меньше 80%, то бонус не платился, а при падении ниже 70% и вовсе менеджеры наказывались. Понятно, что мы не сами это придумали, но нам понравилось то, что мы сразу увидели результат. Если до введения такой системы у нас процент колебался где-то в районе 70% заказов, то после введения мы подошли к 90%. Т.е. получается – человек на 20% вырос, мы получили на 20% больше заказов – это очень порадовало».

В оценке производительности труда менеджмента и, соответственно, формировании системы стимулирования мотивации менеджмента неоднократно звучала идея о том, что производительность труда управленца измерять некорректно и трудновыполнимо и единственным выходом видится привязка топов к стратегическим показателям эффективности фирмы в долгосрочном периоде. В пример можно привести высказывание Олега Боровкова: «менеджеры — народ творческий: он стоит, в окно смотрит: то ли он работает, то ли тупо в окно смотрит. Как один великий рекламист, не помню, как его зовут, сказал: «Я точно знаю, что половину рекламного бюджета я трачу впустую, вот только не знаю какую – первую или вторую», поэтому и топ-менеджмент это, наверное, касается. Умственную работу очень тяжело оценивать, и тем более оценивать КПД труда умственных работников… … и тут единственный выход – привязывать их к выполнению долгосрочных целей и задач на более длительном периоде (квартал, год). Мы осуществляем перенос значимой части зарплаты на более длительные периоды, для того чтобы привязать топ-менеджмент к выполнению стратегических задач».

 

Настало время подвести итоги:

 

  1. Повышение ПТ — актуальная проблема для оконного рынка, т.к. нынешний уровень данного показателя крайне низок.
  2. Внедрение автоматического оборудования – один из действенных методов повышения ПТ на оконном рынке, однако он не позволяет решить ее полностью по причине специфики оконного производства.
  3. За счет использования ПО возможно существенно повысить ПТ, однако при выборе ПО необходимо принимать в расчет размеры вашей компании, иначе ожидаемого эффекта не будет.
  4. Мотивация сотрудников всех уровней – наиважнейший вопрос, решая который необходимо максимально приблизить работу к игре. В таком случае ПТ персонала будет расти!

 

P.S.

 

«Мир нужно изменять, иначе он неконтролируемым образом начнет изменять нас самих»

Станислав Лем

 

«Надеюсь, что именно ценовая война закончится, и все мы начнем зарабатывать. Должен восторжествовать здравый смысл и рынок должен пойти в сторону цивилизации!»

Евгений Ковалев «Наши Окна»

 

«Нужно просто ставить для себя критерии качества, ниже которых ты психологически не можешь работать, т.к. несешь за это ответственность. Всем успехов!»

Олег Боровков «Одинцовские окна»

 

«Хотелось бы всем пожелать успехов, трудолюбия и как можно больше заказчиков!»

Виталий Шуров «Окна Компас»

 

«Пусть оконный бизнес модернизируется, а здоровая конкуренция только помогает создавать продукты, наиболее соответствующие запросам потребителей!»

Виктор Марков «Оконная Мануфактура»

 

«Мы хотим обмениваться опытом, встречаться! как уже говорилось: есть желание создавать цивилизованный оконный рынок, давать обещания и их выполнять!»

Ирина Перцович «Пласт-Сервис Плюс»

 

«Хотелось бы, чтобы отраслевое сообщество объединялось!»

Игорь Кальченко «Сибирские Окна»

Михаил Всесветский

OKNA.BZ

Дата публикации: 06.07.2011

Просмотрено: 3490

No Comments


Leave a Reply

Your email address will not be published Required fields are marked *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

*